当然，CIO 必须了解整体业务的重点，但通常需要考虑许多细分市场或不同维度。在 Martin Bernier 的案例中，作为渥太华大学的首席信息官，管理 50,000 名学生、教职员工和研究小组的超动态环境是一门学科，需要跨多个部门的整体和细化方法，以便将所有事物相对和谐地结合在一起.这是一个持续的学习过程，他在多年和职位上磨练过。

“我的职业生涯并不是一条直线，”他说。“我从公共部门开始，转到私营部门，开始自己的咨询业务，然后又回到私营和公共部门，现在我从事教育工作。有帮助的一件事是成为叛逆者。有时，这不是积极的事情，但一开始，我的自信心很高。无论我走到哪里，我都在挑战极限，而且我有信心自己能处理好事情。我认为每个领导者也需要培养叛逆的一面。你需要为正确的理由做正确的事，并准备好为你的团队而战。如果我需要因为做正确的事而失去工作，我会去做，并且对发生的事情感到满意。年轻的时候只是冒险，现在更深谋远虑了。”

通过这样的例子，Bernier 知道在组建团队时，某些技能比技术更突出。考虑到科技领域持续的人才短缺，他明白更广泛的能力和优势正在成为更大的资产。

“领导者必须定义激励因素是什么，”他说。“对于一些人来说，这是为了发展他们的事业并继续前进。我从来没有那种兴趣。我并不想成为一名 CIO;我只是对改造和改进组织感兴趣。所以人们需要开发它。他们需要关注人和他们想要建立的关系，以及他们想要加入的组织。如果我回顾过去 20 年担任 CIO 的经历，我认为现实情况大不相同。那时，重点更多的是技术，人们不想和 IT 交谈。现在每个人都有 IT 工具。每个人都有手机。所以之前，我专注于专业知识和经验。现在我更关心的是引进合适的人并拥抱多样性。CIO 的角色变得越来越复杂。以前专注于内部技术，现在我们的关注点无处不在，

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